Thinkable

Kaos, kreativitet och förändring

Greg Henriques, 2015

På Thinkable fascineras vi av dessa frågor och vi drivs av att utforska alla nya möjligheter som digitaliseringen medför. Men för oss är det holistiska perspektivet så viktigt. Internet har ändrat världen från grunden. Det är den största förändringen sedan industrialiseringen. Och det är fantastiskt att få vara en del av en så stor förändring i mänsklighetens historia.

Vi ser att det är många företag som är på väg från en plats till en annan. Men vi ser också en ännu snabbare förflyttning bland kunderna. Våra funderingar denna gång rör sig kring hur man som företag kan få ett fotfäste i kaoset som många upplever och hur man kan arbeta på ett strukturerat sätt i takt med förändringen, samt skapa bättre förutsättningar i sin egen organisation.

En bild som symboliserar olika stadier i utvecklingen

En bild som symboliserar olika stadier i utvecklingen

En bild — oändligt mycket förändring

En satellitbild över Asien. Sydkorea skiner som en stark stjärna, Kina är på god väg att lysa upp medan Nordkorea befinner sig i ett beckmörker. En vacker bild men med många olika symbolvärden. Vi ser kunder. Kunder som befinner sig i olika stadier av digitalisering och som är upplysta på olika sätt. I många fall mer upplysta än företagen som arbetar hårt för att följa efter. Vi ser länder som befinner sig på olika mognadsgrad, beroende på infrastruktur och demokratisering bland annat. Och så ser vi företag. Företag som utmanar, utvecklas och skapar innovationer. Som följs av de förändringsbenägna som kanske förmår omsätta innovationerna ännu bättre. Och så de som inte riktigt förmår. De som fortfarande har goda intäkter från nuvarande affärsmodeller och som inte vågar riskera det de har, eller som inte orkar.

“The things we fear most in organizations – fluctuations, disturbances, imbalances – are the primary sources of creativity.”

Margaret J. Wheatley

Men även en bild av läget inom företaget. Intraprenörerna, angelägna om att ta tillvara möjligheter och förändringar samt att utveckla och skapa värden, stångas för förändring och vet hur radikala dessa behöver vara. Men är allt för snabbfotade eller radikala för att det övriga företaget ska hinna eller våga följa med. Och så de som har börjat förändras. Ofta de som har nära kontakt med kunderna och som får ta del av kundernas efterfrågan men som samtidigt vet att företaget inte riktigt förmår att leverera på deras behov. Och de minst upplysta – ofta i ledande positioner men som inte är tillräckligt nära kunderna. Som sitter med ansvaret och som är satta att leverera resultaten men som inte riktigt vågar chansa på det nya och därför försöker att optimera det som är eller spara genom effektiviseringar.

Någonstans mellan kaos och ordning i organisationer finner vi källan till kreativiteten.

IKEA och H&M är två företag som lyckas navigera i kaoset genom en tydlig vision som genomsyrar hela företaget och en snabbrörlighet.

Förändringen är omfattande. Så omfattande till mängden av faktorer att det är omöjligt att avgöra vilka faktorer som kommer bli avgörande för de största förändringarna. Det råder Kaos! Vår erfarenhet är att de som lyckas i kaos har 1) en extremt tydlig vision som kan kan delas av alla i organisationen och 2) förmågan att röra sig extremt snabbt och förändra riktningen utifrån nya förutsättningar. IKEA och HM – är två företag som vi ser som tydliga i sin vision Men vi får ofta en känsla av att det saknas en tydlig och delad vision för vart man strävar efter nå. Och att visionen dessutom är nedbruten i mål. Inte bara affärsmål, utan lika viktiga är varumärkes- och kundupplevelsemål.

Vision och mål att omsättas i en strategi. Hur ska målen nås? Vilken ambition och kapacitet har vi? Var finns möjligheterna? Vad är spelplanen? Kunderna leder vägen. Numera. Informationsteknologins vagga präglades av att företagen fick agera motor och skapa beteenden och sedan utbilda kunderna i dessa nya beteenden. En klassisk tillväxtmarknad. Otaliga pedagogiska kommunikationsinsatser fick förklara nyttan. En rad satsningar som boo.com blev praktfiaskon. Inte för att lösningarna var fel. Nej, kunderna var helt enkelt inte mogna. Men. Det råder andra tider nu. 100% av kunderna är digitala. De behöver inte längre utbildas utan visar vägen. Utan nu är det företagen som ska se till att hänga med.

Och skiftet har inte varit friktionsfritt. Rent krasst kan sägas. Om ett företag levererar på kundbehoven så finns det en stor lönsamhetspotential. Och detta är precis vad Apple, Spotify, Netflix, AirBnB förstått.

Fildelningsdebatten var hård – såväl film- som skivindustrin höjde sina röster och krävde hårda straff och böter för fildelarna. Men de förstod inte att detta beteende var en enorm möjlighet – som inget företag levererade på. Netflix och Spotify gjorde det. Blev enormt framgångsrika och idag är fildelningsproblematiken en perifer fråga. För det som marknaden missade var att det inte var betalningsviljan som saknades utan tjänsterna.

En extremt viktig faktor för att definiera spelplanen är de tekniska möjligheterna. Trots konsumenternas omfamning av nya tekniker så är det förvånansvärt få som ser de nya teknikerna som en viktig del i sin spelplan. När spelplanen är definierad så är det dags att lägga pussel. Har vi rätt produkter för att leverera på strategin utifrån spelplanen? Finns det nya möjligheter i de nya teknikerna? Gapen ger möjligheter och att våga avveckla är extremt viktigt. Men det får inte stanna vid produkterna. Idag så är det hela paketeringen som är avgörande. Vad som säljs och hur det säljs?

Touchpoints och kanaler är nya begrepp

Här vill vi slå ett slag för att reda ut en ofta förekommande begreppsförvirring. Vad är en touchpoint och vad är en kanal? En touchpoint är en interaktion som sker utifrån ett specifikt behov vid en specifik tidpunkt och plats. En kanal är en plats. Och då förstår ni vikten att sätta sig i kundens sits och tänka på upplevelsen hela vägen ut till kund. Att nå så här långt är beundransvärt. Det är komplext och utmanande. Och det förändras hela tiden. Men dessvärre räcker det inte att nå hit. Det är detta hårda arbete som ska delas till alla i organisationen. För att uppnå en vision som är möjlig att delas av alla och arbetas utifrån så är vår erfarenhet att det är framgångsrikt att visualisera visionen – att omsätta dem i målbilder för de olika stegen som alla i organisationen kan ta till sig och känna kärlek till och ansvar för att uppnå. Som skapar delaktighet och ett tydligt ägarskap. En målbild som tydligt visar för alla och envar att först gör vi det här, sedan gör vi det här. Inga Big Bangs. Små ständiga förändringar, som lätt kan anpassas efter nya förutsättningar. En bild säger mer än tusen ord. Även i detta fall. Förändring är inte linjär. Förändring är kul!

“Everything is happening faster and we must adapt. Consider change across five inter-related dimensions: Raw Capability (both human and technological), Employment and Productivity, Business, Technology Development and Adoption, and Contextual References.”

Ray Kurzweil, Futurist, Google Director of Engineering